如果您曾经经历过几个月内被遗忘的变化，被告知要遵循新流程而不了解原因，或者是最后一个知道影响您日常工作的变化的人，您可能会意识到其重要性良好的变革沟通。

未能制定变更沟通策略很像在终点线之前绊倒。那么，一个好的变革沟通策略是什么样的呢?

消息传递

抵制诱惑，等到一切都一成不变。

在变更管理流程的早期开始沟通，并一直持续到变更被完全实施和接受。

让人们一无所知使他们更有可能抵制变革，因为他们感到被公告埋伏，没有输入和反馈的空间，因此与计划的最终成功或失败没有个人联系。

理想情况下，您与受影响者的沟通应回答以下问题：(通过 whatFix)

什么在改变?

谁受到影响，谁在实施变革?

变化会在哪里发生?(即 a - 物理位置、进程或软件系统)

更改何时生效?

为什么需要改变?

隐藏的影响者

即使使用出色的消息传递，您也不能仅仅告诉人们对改变感到兴奋甚至感兴趣，而且如果消息传递不是由合适的人传递，则更难与怀疑或个人偏见作斗争。

确定您学校的主要影响者并将他们带入流程可能会提供巨大帮助 - 但这些人可能不是您期望的人。

麦肯锡公司的研究 表明，每个工作场所都有“隐藏的”影响者，这些影响者通常与组织结构图、角色或任期长度不一致。

幸运的是，使用麦肯锡公司的“滚雪球抽样”方法识别这些影响者并不难：

调查一小部分员工，要求 3-5 名被提名者回答“当你工作遇到问题时，你会向谁寻求信息?”这样的问题。或者“你信任并尊重谁的建议?”

请上面确定的被提名者回答相同的调查。

重复此操作，直到提名开始重复(通常为 3-4 轮)。

提名最多的人是关键影响者。

让这些人参与进来将对如何接收变更产生巨大的影响，使您能够利用他们的意见和影响来建立对变更过程的积极印象。

抵抗与强化

可以安全地假设某些反对意见是不可避免的，因此不提供反馈机会意味着您将没有机会听取或回应疑虑。

利用多种渠道鼓励参与;与通常杂乱无章的收件箱和电子邮件的正式性质相比，面对面或在线会议、群聊和其他即时通信渠道将促进更自然的对话。

在实施变更时保持沟通也很重要，以确保不断加强新流程。实施后立即中断沟通可能会给人一种印象，如果避免时间足够长，可能会忘记更改。

归根结底，虽然改变可能是一个具有挑战性的过程，但它不一定是一场战斗。

强有力的变革沟通策略可以防止人们避免、拒绝或反感变革，确保变革受到欢迎(或至少被接受)，激励员工并鼓励进一步创新。